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商道 | 这些年声称要“被干掉”的经销商,你还好吗?

2020-05-3010:22

来源: 冷冻食品网 发布者:编辑

“干掉你,但与你无关。”近年来,随着渠道变革,“干掉经销商”的口号喊得惊天动地。那么,几年过去了,经销商们到底过得怎么样?真被“干掉”了吗?又是哪些人被“干掉”了?

今天,冷食君就来跟大家分享和探讨下这个话题。

那些“被干掉”的经销商,都去哪儿了?

最近几年,经销商总在“被干掉”的论断中,胆战心惊地过日子。

有的经销商早早看开,找个大企业被“招安”,从提心吊胆的老板变成了职业经理人。钱拿到手,日子过得优哉游哉。

认识几个被收编了的经销商,有的就是这个状态,某老兄还用卖公司的钱炒了几套房,又大赚了一笔。至于公司接下去如何,那是新老板的事。

但多数经销商没这么“幸运”。如果他们还不想“死”的话,必须“转型”。怎么转?通常有两个方向。

一是“+互联网”。笔者认识的几乎稍有规模的经销商,都要上个订货APP,还有的干脆连微商也做上了。

结局通常都不太美妙,因为他们往往会正面杠上一个叫B2B平台的家伙。经销商的钱,都是通过“万恶“的”中间商赚差价”一点点挣来的;B2B平台的钱,往往是资本市场拿来的。

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△图片来源:网络

人家烧钱玩补贴,你玩得起吗?好不容易你看着身边的B2B平台烧钱烧死一个,还没来得及庆幸,又冒出一个。

二是往上游延伸,做“厂家”。

经销商群体,整体自我认同度不高,规模做得再大,老觉得自己是个做小生意的、“二道贩子”,缺乏安全感。自己有个实体工厂,最起码有个自己品牌,才像个“企业家”。所以在互联网的“风口”没来之前,很多经销商转型的首选就是做“厂家”。

但做“厂家”也没那么简单,这些年偶见几个成功的,多数都是失败的。

厂家有厂家的门槛和难处:研发、生产管理、成本控制、品牌塑造、渠道设计,哪一样也不容易做。很多经销商的初始想法是,看某个产品自己卖的不错,就去找个能够生产同样产品的厂家一贴牌,做大了自己再上厂房上设备。多数经销商转型品牌商失败,就是死在这个逻辑上的。

经销商日子难过,源于核心价值丧失

笔者一向是坚定的所谓“去中间化”的反对者。有点营销常识就知道,中间商存在有其价值所在。除非是一些冗余环节,或者新技术诞生产生了更有效率的中间商,代替之前的中间商;否则,去中间化,只能使得渠道效率降低。

科特勒说,中间商是实现商业“经济效益的主要源泉”,这绝非虚言。

事实上,这些年喊着“去中间化”的,大卖场也好,天猫也好、京东也好,包括广告一直打“没有中间商赚差价”的某某二手车,都没有真正的去中间化,反倒因为“平台化”,使得中间结构更加复杂了。

△图片来源:网络

但是,中间商有价值,不代表现在的一些中间商有价值;经销商不会被淘汰,不代表你做经销商不会被淘汰。

这些年,经销商日子过得苦逼,恰恰是因为核心价值丧失导致的。经销商堕落成配送商,核心价值丧失,再大的企业规模也掉入食物链的最底端,不欺负你欺负谁,不给你压货给谁压货,不压你货款压谁货款?

二十年来的渠道发展史,就是一部经销商的核心价值沦陷史。

经销商该怎么转型?先找准方向

重温一下科特勒提到的中间商八大价值:

1、 信息;2、促销;3、谈判;4、订货;

5、融资;6、承担风险;7、付款;8、占有实体和所有权转移。

笔者之前把前三项称为“经销商的核心价值”,因为它代表了经销商的核心运营能力;而后五项代表的是经销商的商配能力。

了解了经销商的价值,了解了商品在营销渠道中的流动规律。经销商该怎么转型,其实也就顺理成章了。

如果你规模大、网络全、资金实力强,仓管物流成熟,没有核心价值,配送能力却是杠杠的,给你的建议是:

1.优化手里几个大品牌,大品牌有品牌拉力,你手里应该要有几个。但对那些明显走下坡路,老让你垫费用却报销不及时的,早点撇开,免得越坠越深。

2.不要接新品牌,尽量不接新品。不要听“经销商就要做新品”之类的忽悠,做新品需要推广能力,虽然你规模大,但推广是你的短板。

3.利用你强大的网络能力,横向整合周围的配送商,做平台化。

4.尽快打开互联网信息端口,做一个大区域甚至是全国性网上“大二批”。

有了这个,你就有了话语权。当然你已经不是经销商了,而是一个配送高效、有着窜货风险但别人也拿你没办法的B2B平台。最后,还是有可能被招安。

但对于多数经销商而言,这条路并不可行。原因在于:

1.他们需要锻造的是作为经销商的核心价值,其余的可以不用考虑。掌握信息流,商品流可以不管,仓库、配货这些甚至都可以外包。

2.别老指望厂家指导你做推广,中国的厂家有会打广告的,没几个真的会做地面推广的,跨国公司包括在内,给你的操作手册基本都是套路。但可以管厂家要推广费用。

3.掌握推广的核心价值,从消费者高关注度、高参与度的产品做起比较容易,普通快消品做起来吃力,效果差。

4.跟厂家责权利清晰,我的东西你别伸手拿。任何事项都要绕开厂家业务,直接沟通厂家老板或者营销最高负责人,否则不合作。

5.信息流运营的前提是会制造信息流量,包括制造线上流量和线下流量。

6.找厂家建立稳固垂直联盟:以前厂商合作往往一开始是蜜月期,后期增量变小,在存量博弈中厂商开始撕逼。新型的厂商关系,一是要建立一个利益相互渗透的联合体,可参照格力娃哈哈之前分销联合体,或者分公司模式;二是在核心职能上,厂商依存,厂家掌握品牌,经销商掌握推广,互相捏卵子,谁也离不了谁。

7.找同行建立水平联盟,不是去窜货,而是“窜流量”,相互导流,信息共享。增强你的核心竞争力。

这两年,传统经销商的环境进一步恶化。令人欣慰的是,还是看到了一些新的运营型经销商崛起:一个经销商起家的兄弟凭借一个蛋黄酥,利用微商电商席卷全国,月销售额迅速做到几千万,并开始打造自己品牌;其他特通渠道内,不断有运营型经销商给我们带来惊喜;有人通过全网分销,精准推送,迅速做到上亿的销售额;甚至有人通过微信公众号卖货,每个月就有几百万的销售额,大几十万的净利润。

所有的优势都是效率优势。去“中间化”不靠谱,但“去中间化思维”却是实实在在的,即销售只发生在C端,一切资源和专业都指向最终的用户。

在这样的思维下,真正懂“经销”的经销商方兴未艾,但这些“专业”的经销商,才是中国经销商群体的希望所在。

(部分配图来源于网络,如有侵权请告知)

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